یکی از شاخص‌ترین فرآیندهای منابع انسانی، استعدادیابی و استخدام است. شاید بتوان گفت مهم‌ترین چالش پیش روی سازمان‌ها یافتن کاندیدای مناسب برای استخدام است. در مسیر استعدادیابی به‌منظور کشف و استخدام نیروهای ماهر، سؤالاتی ازاین‌دست باید به‌دقت موردبررسی قرار گیرند. آیا شخص موردنظر دانش، مهارت و تجربه‌ی لازم را دارد؟ پتانسیل و خلاقیت او تا چه حد است؟ آیا در شرایط فشار از عهده‌ی کار برمی‌آید؟ آیا روحیه‌ی همکاری با گروه و تعامل با مشتریان را دارد؟ تا چه میزان جایگاه شغلی با ویژگی‌های شخصیتی او در تناسب است؟
با توجه به اینکه در سال‌های اخیر مفهوم منابع انسانی، جای خود را به سرمایه‌ی انسانی داده است. استعدادیابی و جذب نیروی انسانی ماهر و شایسته و جانشین پروری اهمیت مضاعفی پیداکرده است. این مقاله به‌منظور بررسی جایگاه مدیریت استعدادیابی در منابع انسانی و چگونگی به‌کارگیری آن در جذب، استخدام و پرورش کارکنان اثربخش و مستعد برای شما مخاطبان گرامی فراهم‌شده است.
ضرورت شناخت مدیریت استعدادیابی برای سازمان‌ها
در عصر حاضر سازمان‌ها به‌خوبی درک کرده‌اند برای کسب موفقیت در شرایط پیچیده‌ی اقتصاد جهانی و ماندگاری در محیط رقابتی کسب‌وکار نیازمند استعدادیابی و جانشین پروری هستند. سازمان‌ها دریافته‌اند که در کنار نیاز به استخدام باید برای توسعه و حفظ استعدادها در سازمان برنامه‌ریزی نمایند. ازآنجایی‌که نیاز سازمان‌ها به مدیران لایق و توانمند همیشگی است. لذا فرآیند ارزیابی عملکرد کارکنان، استعدادیابی و پرورش قابلیت‌ها و مهارت‌های آن‌ها فرآیندی مستمر و دائمی است.
در سال‌های اخیر در سازمان‌های ایرانی نیز مقوله‌ی استعدادیابی و پرورش نیروی انسانی جایگزین، بسیار موردتوجه قرارگرفته است. چراکه مطالعه بر روی موفق‌ترین و پیشروترین سازمان‌های جهان نشان داده است که بخش عمده‌ای از مدیران شایسته‌ی آن‌ها از درون سازمان کشف‌شده‌اند.
مدیریت استعدادیابی، راهبردی نوین برای یافتن نسل جدید رهبران
برای تأمین نیازهای آینده‌ی سازمان ۳ رویکرد مدیریتی وجود دارد:
- هیچ‌گونه برنامه‌ای نداشته باشیم و امور را به دست حوادث و زمان بسپاریم.
- برای تأمین نیازها به خارج از سازمان متوسل شویم و نیروهای جدید استخدام کنیم.
- در راستای شناسایی و پرورش استعدادهای داخل سازمان اقدام کنیم.
رویکرد سوم منجر به حفظ و توانمندسازی استعدادهای داخلی، تقویت فرهنگ سازمانی و بهبود روحیه درون‌سازمانی می‌گردد.
مدیریت استعدادیابی: بستری برای جنگ استعدادها
تقاضای رو به افزایش کارفرمایان برای جذب نیروهای ماهر و تمایل همیشگی کارکنان برای تصاحب مناصب شغلی بالاتر موجب شکل‌گیری نبرد استعدادها می‌شود. در چنین شرایطی سازمان‌های موفق در تلاش هستند در کنار جذب نیروهای جدید با به‌کارگیری راهبردهای مناسب، فرآیند استعدادیابی را به‌منظور حفظ حیات خود انجام دهند. به همین سبب سازمان‌ها باید به‌روشنی بدانند که با چه نیازهایی در شرایط فعلی و آینده مواجه هستند تا بتوانند به مدیریت استعدادیابی بپردازند.
فرآیند مدیریت استعدادیابی
استعدادهای نهفته در افراد را می‌توان همچون یک کوه یخ تصور کرد. فقط یک‌پنجم از این استعدادها، آشکار و قابل‌رؤیت هستند. چهارپنجم مابقی آن نهفته است و ممکن است هیچ‌گاه به کار گرفته نشوند. رویکرد فرآیند استعدادیابی، کشف استعدادهای برتر در سازمان و به‌کارگیری آن‌ها هم‌جهت با استراتژی‌های سازمانی است.
- تعیین محدوده و مشخص کردن نیازهای موجود در سطوح مدیریت و رهبری
- تعیین قابلیت‌ها، مهارت‌ها و شایستگی‌های موردنیاز مدیران اجرایی با توجه به نیازهای آینده‌ی سازمان‌ها، ارزش‌ها و استراتژی‌ها
- مشخص کردن کاندیداهای دارای قابلیت و شایستگی بالا برای جانشینی
- ارزیابی نقاط قوت و ضعف و پتانسیل‌های کارکنان سازمان و پرورش و ارتقای آن‌ها
- طراحی و تدوین برنامه‌های آموزشی به‌منظور توجیه کارکنان
- جایگزین کردن افراد در مناصب شغلی جدید
- نظارت و حمایت مستمر
تعریف روشن و دقیق مدیریت استعدادیابی و جانشین پروری
جالب است بدانید که پژوهش‌ها نشان می‌دهند۵۱ درصد متخصصان منابع انسانی، فرآیندهای استعدادیابی و جانشین پروری را نمی‌شناسند. تنها ۲۱ درصد آن‌ها این فعالیت‌ها را انجام می‌دهند. یکی از اصلی‌ترین ابزارهای مدیریت استعدادیابی و تأمین نیروی انسانی ماهر برای مشاغل کلیدی سازمان، طراحی برنامه‌ای به‌منظور استعدادیابی و جانشین پروری است. در طی این فرآیند افراد شایسته و واجد شرایط برای تصاحب جایگاه‌های مدیریتی رده‌بالا انتخاب و آموزش داده می‌شوند. مدیریت استعدادیابی نیز فرآیندی است که در طی آن استعدادهای موجود در سازمان برای به دست آوردن مناصب ارشد در آینده شناسایی‌شده و از طریق برنامه‌ریزی آموزشی و پرورشی آن‌ها را برای جانشینی در این مشاغل آماده می‌کنند.
مدیریت استعدادیابی سازمان را مطمئن می‌کند که تمام استعدادهای موردنیاز برای تعالی و تداوم خود را جذب کرده است. ضمن اینکه کارکنان برای رشد و ماندگاری در سازمان علاقه‌مند می‌شوند.
«بررسی‌ها نشان داده‌اند که شرکت‌های آرمانی در مقایسه با شرکت‌های رقیب به میزان بیشتری از فرآیند استعدادیابی داخلی استقبال می‌کنند. در بین سال‌های ۱۸۰۶ تا ۱۹۹۲ تنها ۲ شرکت آرمانی، برخی از مدیران ارشد خود را از خارج از سازمان تأمین کرده‌اند. چنین اقدامی به‌منظور حفظ اصول و ارزش‌های درون‌سازمانی و ارتقا و پرورش مدیران داخلی انجام می‌گیرد. آنچه موجب تمایز شرکت‌های آرمانی می‌شود کیفیت رهبری نیست بلکه پرورش و ارتقا مدیران است.»
مدیریت استعدادیابی: رتبه‌بندی کارکنان بر اساس قابلیت‌ها
به‌منظور اجرای استراتژی‌های استعدادیابی و جانشین پروری، سازمان‌ها باید دارای یک نظام ارزیابی عملکرد مناسب و مؤثر باشند. بر اساس چنین نظامی کارکنان مستعد و شایسته شناسایی و معرفی می‌شوند. چنانچه سازمانی فاقد نظام ارزیابی باشد می‌تواند از روش‌های جایگزین مانند «مراکز ارزیابی» برای استعدادیابی استفاده نمایند.
- افرادی که دارای پتانسیل ارتقا و رشد هستند و توانایی پذیرش مسئولیت‌های سنگین‌تری را دارند.
(سازمان‌ها باید از طریق برنامه‌های مدیریت استعدادها، فرصت‌های کاری جدید و جدی‌تر را برای این افراد مهیا کنند.)
- افرادی که توانایی و روحیه‌ی ارتقا و پیشرفت ندارند. اما می‌توانند در جایگاه فعلی مسئولیت‌های بیشتری را تقبل کنند.
(برای چنین افرادی باید شرایطی را به‌منظور اغنا و توسعه‌ی شغلی در جایگاه فعلی مهیا کرد.)
- افرادی که در جایگاه شغلی فعلی عملکرد مطلوبی دارند و به حداکثر بهره‌وری رسیده‌اند.
(این اشخاص می‌توانند معلمان و مربیان مناسبی برای انتقال تجارب خود به کارکنان جدید این منصب باشند.)
- افرادی که عملکرد مناسبی در جایگاه شغلی فعلی خود ندارند.
(این افراد باید آموزش ببینند و حمایت شوند تا کارآمد گردند.)
داشتن مدیری لایق تحسین‌برانگیز است. اما تحسین‌برانگیزتر نظامی است که می‌تواند این قبیل مدیران را درون خود پرورش دهد.
آثار و پیامدهای مدیریت استعدادیابی
هزینه‌ی یک استخدام اشتباه می‌تواند با چهار برابر حقوق سالانه فرد برابری کند. بدون شک هر سازمانی متحمل هزینه فرصت بسیار زیادی برای یافتن کاندیدای موردنظر، آموزش‌وپرورش و توجیه و استقرار کامل او می‌شود. به همین سبب استعدادیابی درون‌سازمانی می‌تواند دربردارنده‌ی چنین مزایایی باشد:
- تقویت روحیه‌ی کارکنان سازمان
- ارضای نیاز به پیشرفت و رشد کارکنان
- کمک به ماندن و حفظ استعدادهای موجود در سازمان
- شناخت و آگاهی افراد نسبت به اهداف، ارزش‌ها و استراتژی‌های سازمان
- انتصاب صحیح‌تر به دلیل آشنایی بیشتر با ویژگی‌های شخصیتی و سابقه‌ی عملکرد فرد در سازمان
- محدودیت در ورود نگرش‌ها، ایده‌ها و افراد جدید
- تشویق و ترغیب کارکنان به یادگیری و ارتقا مهارت‌ها و توانمندی‌های خود
- توجیه‌پذیری اقتصادی سرمایه‌گذاری آموزشی بر روی کارکنان در بلندمدت
- افزایش تعهد و وفاداری کارکنان به سازمان
جهت شناخت ویژگی شخصیتی بر روی تست شخصیت‌شناسی نئو کلیک کنید.
تدوین استراتژی برای استعدادیابی و استخدام
اساس استعدادیابی و جذب مبتنی بر تدوین یک طرح است. اصلا هدف شما چیست؟ در سال آینده با چه نیازهایی مواجه خواهید شد؟
مدیران سازمان‌ها باید شناخت مطلوبی نسبت به بازار نیروی کار فعلی، رقابت برای جذب استعدادها و مهارت‌های موردنیاز سازمان داشته باشند.
- انتخاب و به‌کارگیری: انتخاب، مرحله‌ای است برای پذیرش یا رد تقاضای متقاضیان کار، به‌گونه‌ای که شایسته‌ترین و
بااستعدادترین آن‌ها انتخاب شود.. روش‌های متعددی برای انتخاب افراد مناسب وجود دارند. مانند:
– مصاحبه ساخت‌یافته
– کانون ارزیابی
– فرایند اجتماعی کردن
- ایجاد توازن: به‌منظور اجرای یک استراتژی موفق استعدادیابی و جذب ، نیازمند درک روشن این موضوع هستید که به چه کسی نیاز دارید؟ همچنین داشتن برنامه‌ای به جهت افزودن متقاضیان به فهرست استخدام خود الزامی است.
- مدیریت یادگیری و پرورش: استعداد چیزی است که در خلقت هر مخلوقی به‌صورت بالقوه، وجود دارد. ولی تبدیل‌شدن آن به حالت بالفعل منوط به دست آوردن فرصتی است. از طرفی آموزش، ابزاری مناسب برای رشد و شکوفایی استعدادهاست.
- مدیریت عملکرد: مدیریت عملکرد به عملکرد برتر می‌انجامد. مدیریت عملکرد عنصر کلیدی برای افزایش دستاوردهای جمعی و فردی است. مؤلفه‌ی اصلی آن ارزیابی عملکرد است. در کنار آن باید به فعالیت‌های آموزشی و جانشین پروری نیز اشاره کرد.
- پرداخت بر مبنی عملکرد: یک رویکرد مناسب برای پرداخت به کارکنان سازمان این است که اساس پرداخت به آنان، با توجه به عملکردشان و با در نظر گرفتن خروجی و درآمد سازمان باشد . همچنین این موضوع مهم است که شما نیم‌نگاهی هم به میزان پرداخت در بازار و رقبا داشته باشید.
- جانشین پروری: مدیران سازمان‌ها در کنار اجرای برنامه‌های استعدادیابی و جانشین پروری باید در راستای سرمایه‌گذاری آموزشی برای کارکنانی که استعداد قابل‌توجهی برای تصاحب منصب مدیریت ندارند ولی ارزش‌آفرین هستند قدم بردارند.
اثرگذاری مدیریت استعدادیابی در وضعیت آتی سازمان‌ها
آنچه امروز در علم مدیریت به اثبات رسیده است این است که استعدادیابی منابع انسانی را جزء ستون‌های بهره‌وری و اثربخشی سازمان می‌دانند. مدیرانی که همواره به دنبال اعتلا و موفقیت سازمان خود هستند برای شناخت و مهیاکردن بستری در جهت استعدادیابی مؤثر دست از تلاش برنمی‌دارند. استعدادیابی نیروی انسانی و به‌کارگیری درست و بجا از آن می‌تواند از مؤثرترین راهبردهای رهایی از تنگناها و بحران‌های اقتصادی و اجتماعی به شمار آید. چراکه بدون شک سرمایه‌ی انسانی، اساسی‌ترین عامل تولید، سازندگی و تکامل یک سازمان تلقی می‌شود.
ویژگی‌های سازمان‌هایی که مدیریت استعدادیابی انجام می‌دهند
- برخورداری مدیران از نگاه مثبت و خوش‌بینانه
- بهره‌مندی سازمان از کارکنانی جوان و تحصیل‌کرده
- سن و سابقه‌ی نسبتا بالای مدیران فعلی
- مسیر صعودی و رو به رشد فعالیت‌های سازمان (سهم بازار، میزان فروش، تعداد کارکنان و…)
- داشتن سابقه و تجارب مثبت و موفق در زمینه‌ی اجرا کردن ایده‌های نوین مدیریتی
- داشتن تجربیات موفق در سیاست ارتقا و انتخاب از داخل سازمان
- برنامه‌ریزی و سرمایه‌گذاری برای رشد و توسعه‌ی مدیران داخلی
- وجود ثبات نسبی در اعضای گروه مدیران ارشد
- روشن و شفاف بودن استراتژی شرکت در تدوین قابلیت‌های مدیریتی
- آینده‌نگری مدیران ارشد سازمان
- وجود سیاست‌ها و سیستم‌های مناسب آموزشی و پشتیبانی
سازمان‌ها در مسیر مدیریت استعدادیابی با چه چالش‌هایی روبه‌رو خواهند بود؟
- ثبات مدیریت
- فشارهای سیاسی برای انتصاب
- فقدان یا کمبود مدیران پرورش‌دهنده
- فقدان نظام و معیارهای ارزیابی مدیران
- فراگیری فرهنگ آماده خوری (خرید به‌جای ساخت)
- عدم تداوم و وجود ابهام در استراتژی‌ها
- عدم سرمایه‌گذاری برای آموزش‌وپرورش کارکنان
- فقدان مسیرهای چندگانه پیشرفت شغلی
- رواج فرهنگ حسادت و تعارض
در پایان باید اشاره‌کنیم:
تاریخ نشان داده است موفق‌ترین سازمان‌ها، آن‌هایی هستند که بر روی کارکنان خود سرمایه‌گذاری بلندمدت انجام داده‌اند. چنین رویکردی منجر به سرمایه‌گذاری برای ارتقا و توسعه‌ی استعدادهای داخلی می‌شود. همچنین سازمان‌ها می‌توانند در صورت بازنشست شدن یا از دست دادن استعدادهای اصلی خود بدون هیچ مشکلی از پتانسیل‌های درونی خود برای جانشینی استفاده کنند.
