چرا کارکنان توانمند، شرکت‌هایی را که زمانی از کارکردن در آن‌ها رضایت داشتند، ترک می‌کنند؟ برای بسیاری از مدیران‌عامل و رهبران کسب‌وکار، پاسخ روشن به نظر می‌رسد: حقوق بهتر، انعطاف‌پذیری بیشتر یا فرصت شغلی جذاب‌تر در سازمانی دیگر. اگرچه این عوامل اهمیت زیادی دارند، پژوهش‌ها به عامل دیگری اشاره می‌کنند که مدیران کنترل بسیار بیشتری بر آن دارند: تجربه‌ای که کارکنان هر روز از مدیران و محیط کار خود به دست می‌آورند.
مؤسسه گالوپ (Gallup) مدت‌هاست بر این موضوع تأکید می‌کند که مدیران مسئول ۷۰ درصد از تفاوت‌های سطح مشارکت و درگیری شغلی کارکنان در تیم‌ها هستند. این رقم زمانی اهمیت بیشتری پیدا می‌کند که بدانیم مشارکت کارکنان با ماندگاری آن‌ها در سازمان، بهره‌وری و عملکرد کسب‌وکار ارتباط نزدیکی دارد.
اگر می‌خواهید نیروهای توانمند خود را حفظ کنید، بهتر است از بررسی شیوه رهبری آن‌ها شروع کنید. در ادامه، پنج اشتباه مدیریتی را بررسی می‌کنیم که باعث می‌شوند کارکنان ارزشمند سازمان را ترک کنند؛ همچنین راهکارهایی را معرفی می‌کنیم که مدیران می‌توانند به‌جای این رفتارها به کار بگیرند.
خلاصه‌ی اینفوگرافیک و صوتی
۱. نادیده‌گرفتن تلاش‌ها و دستاوردهای کارکنان
یکی از ساده‌ترین راه‌ها برای ازدست‌دادن کارکنان مستعد این است که به آن‌ها احساس دیده‌نشدن بدهید.
پژوهشی از مؤسسه Workhuman نشان داد که ۵۴ درصد از کارکنان شرکت‌کننده در نظرسنجی معتقد بودند ابراز قدردانی مستمر می‌تواند فشار ناشی از عملکرد شغلی را در شرایط دورکاری کاهش دهد. این پژوهش همچنین میان قدردانی از کارکنان و کاهش ترک خدمت و بهبود بهره‌وری ارتباط برقرار کرد.
راهکار چندان پیچیده نیست: از کارکنان تشکر کنید؛ آن هم به‌صورت مستمر و مشخص. به‌جای تعریف‌های کلی و تکراری، دقیقاً به سهم هر فرد اشاره کنید و توضیح دهید که چرا تلاش او اهمیت داشته است.
برای مثال، می‌توانید به یکی از کارکنان خود بگویید:
«نحوه برخوردت با آن مشتری دشوار واقعاً تفاوت ایجاد کرد. از صبر و دقتی که به خرج دادی، قدردانی می‌کنم.»
به‌عنوان یک اصل مدیریتی، قدردانی هزینه‌ای ندارد؛ اما احساس قدردانی‌نشدن می‌تواند برای سازمان بسیار پرهزینه باشد و به ازدست‌دادن نیروهای ارزشمند منجر شود.
اعتماد به کارکنان؛ مهم‌ترین اصول و روش‌های ایجاد اعتماد در محیط کار >
۲. مدیریت ذره‌بینی به‌جای اعتمادکردن
کارکنان نمی‌خواهند کسی دائماً تمام جزئیات کارشان را زیر نظر داشته باشد. آن‌ها به رهبرانی نیاز دارند که به توانایی‌شان برای انجام مسئولیت‌هایی که به‌خاطر آن‌ها استخدام شده‌اند، اعتماد کنند.
پژوهش‌های گالوپ درباره انعطاف‌پذیری در محیط کار نیز بر اهمیت افزایش استقلال کارکنان در انتخاب زمان و مکان کار تأکید دارند. بااین‌حال، اعتمادکردن فراتر از فراهم‌کردن امکان دورکاری یا کار ترکیبی است. اعتماد واقعی یعنی مسئولیت مشخصی به کارکنان واگذار کنید، انتظارات روشنی داشته باشید و به آن‌ها اجازه دهید بدون نیاز به کسب اجازه برای هر تصمیم کوچک، کار خود را پیش ببرند.
وقتی مدیران می‌خواهند تمام جزئیات را کنترل کنند، ابتکار عمل کارکنان کاهش پیدا می‌کند. در مقابل، رهبرانی که استقلال را در کنار پاسخ‌گویی قرار می‌دهند، زمینه‌ای فراهم می‌کنند تا افراد توانایی‌های خود را بهتر نشان دهند و بهترین عملکردشان را ارائه کنند.
درس مدیریتی: اعتماد به کارکنان به معنای کنارگذاشتن نظارت نیست؛ بلکه به معنای ایجاد تعادل میان استقلال، مسئولیت‌پذیری و پاسخ‌گویی است.
۳. بی‌توجهی به رشد و پیشرفت شغلی
این یافته‌ای است که مدیران ارشد باید به آن توجه ویژه‌ای داشته باشند.
مطالعه‌ای از مؤسسه WorkStep که بیش از ۱۸ هزار نیروی خط مقدم را در بیش از ۱۵۰ شرکت بررسی کرده بود، نشان داد که نبود فرصت رشد شغلی، مهم‌ترین دلیل ترک خدمت در میان این کارکنان بوده است. جبران خدمات و حقوق در رتبه دوم قرار داشت.
افراد می‌خواهند بدانند که در مسیر پیشرفت قرار دارند. بااین‌حال، بسیاری از مدیران تمام توجه خود را به عملکرد کوتاه‌مدت کارکنان معطوف می‌کنند و کمتر درباره اهداف بلندمدت و آرزوهای حرفه‌ای آن‌ها گفت‌وگو می‌کنند.
یک پرسش ساده می‌تواند مسیر این گفت‌وگو را تغییر دهد:
«دوست داری طی یک سال آینده از نظر حرفه‌ای در چه زمینه‌ای رشد کنی و من چطور می‌توانم در این مسیر کمکت کنم؟»
اما پرسیدن این سؤال به‌تنهایی کافی نیست. مدیر باید به پاسخ کارکنان توجه کند و برای تحقق اهداف آن‌ها اقداماتی انجام دهد؛ از جمله:
فراهم‌کردن فرصت‌های مربیگری و راهنمایی حرفه‌ای؛
واگذاری پروژه‌ها و مسئولیت‌های چالش‌برانگیز؛
حمایت از شرکت در دوره‌های آموزشی؛
ایجاد فرصت برای یادگیری مهارت‌های جدید؛
فراهم‌کردن مسیرهای روشن پیشرفت شغلی.
کارکنانی که آینده‌ای برای خود در سازمان می‌بینند، دلیل بیشتری برای ماندن خواهند داشت.
۴. عادی‌سازی فرسودگی شغلی
فرسودگی شغلی فقط مسئله‌ای مرتبط با سلامت و رفاه کارکنان نیست؛ بلکه مستقیماً با حفظ نیروی انسانی ارتباط دارد.
براساس گزارش حفظ استعدادهای شغلی iHire در سال ۲۰۲۵، حدود ۱۵٫۱ درصد از کارکنانی که داوطلبانه شغل خود را ترک کرده بودند، فرسودگی یا استرس را یکی از دلایل استعفای خود عنوان کردند. ۱۵٫۵ درصد دیگر نیز به تعادل نامناسب میان کار و زندگی اشاره داشتند. وقتی حجم کار از حد قابل‌تحمل فراتر می‌رود، حتی متعهدترین کارکنان نیز ممکن است به نقطه‌ای برسند که ادامه همکاری برایشان دشوار شود.
برای شناسایی این مشکل، مدیران می‌توانند از اعضای تیم خود بپرسند:
«در حال حاضر، چه چیزی در محیط کار بیشترین فشار را به تو وارد می‌کند و چه کاری می‌توانیم برای تغییر آن انجام دهیم؟»
پس از این گفت‌وگو، لازم است اقدامات عملی انجام شود؛ برای مثال:
بازبینی حجم کار و توزیع مسئولیت‌ها؛
تعیین انتظارات واقع‌بینانه؛
احترام به زمان استراحت کارکنان پس از پایان ساعات کاری؛
تشویق افراد به حفظ تعادل میان زندگی شخصی و شغلی؛
الگوبودن مدیران در رعایت مرزهای سالم کاری.
نکته مهم این است که مدیران نمی‌توانند از کارکنان انتظار داشته باشند به سلامت و استراحت خود اهمیت دهند، درحالی‌که خودشان دائماً در دسترس هستند و کارکردن بیش از حد را به یک هنجار تبدیل می‌کنند.
پیشگیری از فرسودگی شغلی مستلزم تغییر در شیوه مدیریت کار است، نه صرفاً توصیه به کارکنان برای مراقبت بیشتر از خود.
۵. نادیده‌گرفتن گفت‌وگوهای معنادار با کارکنان
شاید بزرگ‌ترین اشتباه در حفظ کارکنان، درعین‌حال یکی از ساده‌ترین موارد برای اصلاح باشد: مدیران به‌اندازه کافی با اعضای تیم خود گفت‌وگو نمی‌کنند.
جیم هارتر، پژوهشگر حوزه محیط کار در گالوپ، بر اهمیت برگزاری دست‌کم یک گفت‌وگوی معنادار در هفته میان مدیران و کارکنان تأکید کرده است. این گفت‌وگوها لزوماً به جلسات طولانی نیاز ندارند. حتی ۱۵ دقیقه گفت‌وگوی هدفمند می‌تواند برای بررسی اهداف، چالش‌ها، وضعیت رفاه کارکنان و موانعی که عملکرد مطلوب آن‌ها را دشوار می‌کنند، کافی باشد.
سه پرسش کاربردی وجود دارد که مدیران می‌توانند به‌طور منظم از کارکنان خود بپرسند:
1. «در حال حاضر، چه چیزهایی در کارت خوب پیش می‌رود؟»
2. «چه چیزی کار تو را دشوارتر از آنچه باید باشد، کرده است؟»
3. «چطور می‌توانم حمایت بهتری از تو داشته باشم؟»
ارزش این گفت‌وگوها فقط در دریافت اطلاعات نیست؛ بلکه در ایجاد فضایی است که کارکنان احساس کنند صدایشان شنیده می‌شود و مسائلشان برای مدیر اهمیت دارد.
البته گفت‌وگوی مؤثر زمانی نتیجه‌بخش است که مدیر به پاسخ‌ها توجه کند و در صورت لزوم، تغییرات لازم را انجام دهد. اگر کارکنان بارها مشکلات خود را مطرح کنند، اما هیچ واکنشی نبینند، اعتماد آن‌ها به‌تدریج کاهش پیدا می‌کند.
تضاد ارزش‌ها در فرهنگ سازمانی چگونه منجر به فرسودگی شغلی می‌شود؟>
توصیه پایانی به رهبران و مدیران
پیش از آنکه از خود بپرسید چرا بهترین کارکنانتان سازمان را ترک می‌کنند، بهتر است سؤال دیگری مطرح کنید:
آیا به‌اندازه کافی دلیل برای ماندن در اختیار آن‌ها قرار داده‌اید؟
گاهی تفاوت میان ازدست‌دادن نیروهای توانمند و حفظ آن‌ها، به نحوه رفتار روزانه مدیران با کارکنان بستگی دارد.
قدردانی از تلاش‌ها، اعتماد به توانایی‌ها، حمایت از رشد حرفه‌ای، پیشگیری از فرسودگی شغلی و گفت‌وگوهای معنادار، رفتارهایی ساده اما تأثیرگذار هستند که می‌توانند تجربه کارکنان از محیط کار را تغییر دهند.
رهبران سازمان‌ها همیشه نمی‌توانند تمام عوامل مؤثر بر تصمیم کارکنان برای ترک شغل را کنترل کنند؛ اما می‌توانند بر کیفیت مدیریت، روابط کاری و محیطی که هر روز برای اعضای تیم خود ایجاد می‌کنند، اثر بگذارند.
در نهایت، حفظ کارکنان ارزشمند تنها به ارائه حقوق و مزایای رقابتی وابسته نیست. کارکنان باید در محیط کار احساس کنند که دیده می‌شوند، به آن‌ها اعتماد می‌شود، فرصت رشد دارند و برای سازمان ارزشمند هستند.
این تجربه روزمره، یکی از مهم‌ترین عواملی است که می‌تواند کارکنان را به ادامه همکاری با سازمان ترغیب کند.
