تبعیض و تعهد سازمانی پایین چه بلایی بر سر یک سازمان می‌آورند؟ آیا می‌توان این دو مفهوم را مرتبط و تأثیرپذیر از یکدیگر دانست؟ واقعیت این است که با ورود نسل Z به دنیای شغلی، چالش بزرگی که امروزه منابع انسانی سازمان‌ها با آن روبه‌رو هستند ایجاد و تقویت انگیزه در کارکنان است. یکی از عوامل تأثیرگذاری که می‌تواند بر روی رفتار کارمندان و میزان انگیزه‌ی آنان اثرگذار باشد نگرش شغلی آن‌هاست. تعهد سازمانی، ازجمله‌ی این نگرش‌های شغلی به شمار می‌رود که لازم است به آن توجه ویژه‌ای شود.
تعهد سازمانی که پیش‌تر در مقالات دیگر با آن آشنا شدیم، نگرشی است که باعث می‌شود تا کارکنان خود را ملزم به ماندن در سازمان کنند و آن را معرف خود بدانند. دانستیم که اگر مدیران، موفق به ایجاد تعهد سازمانی در کارکنان خود شوند می‌توانند از پیامدهای مثبتی چون بهبود عملکرد، رضایت شغلی و کاهش غیبت و جابجایی و ترک سازمان بهره‌مند شوند. اما درونی سازی تعهد سازمانی در افراد به همین راحتی نیست و اغلب مدیران با موانعی روبه‌رو می‌شوند. یکی از این موانع تبعیض است.
در این مقاله می‌خواهیم به این موضوع بپردازیم که چگونه تبعیض در محیط کار، تعهد سازمانی کارکنان را پایین میآورد و یک مدیر چگونه می‌تواند جلوی این اتفاق را بگیرد؟
تبعیض شغلی و آشنایی با مفهومی به نام عدالت سازمانی
تبعیض از لحاظ لغوی تقسیم و جدا کردن بعضی از بعضی و برتری دادن بعضی بر بعضی معنا داده شده است. می‌توان گفت که تبعیض نوعی تفرقه اندازی، تحقیر و نابرابری حقوق افراد یا گروه‌های گوناگون به علل مذهبی، سیاسی، گرایش جنسی، نقص عضو و جنسیت است. هرچه افراد و گروه‌ها قدرت و نفوذ کمتری داشته باشند بیشتر تبعیض برای آن‌ها اتفاق می‌افتد پس می‌توان گفت این مفهوم خلاف حقوقِ بشر، با ساختار قدرت اجتماعی مرتبط است.
تبعض و نابرابری در سازمان خود را به صورت‌های مختلفی نشان می‌دهد. برای اینکه بفهمیم چه زمانی در یک سازمان تبعیض شغلی رخ می‌دهد، خوب است که ابتدا به سراغ مفهوم عدالت سازمانی برویم و با آن آشنا شویم. ابعاد سه گانه تعهد سازمانی (تعهد سازمانی عاطفی، هنجاری و مستمر) پیشایندهای متفاوتی دارند. این پیشایندها را می‌توان به دو دسته کلی عوامل درون و برون سازمانی تقسیم کرد. یکی از منابع مهم درون سازمانی، عدالت سازمانی است. عدالت سازمانی مفهومی چند بُعدی است که به رعایت انصاف در محیط کاری اشاره می‌کند و به‌طور کلی شامل سه مؤلفه عدالت توزیعی، رویه‌ای و تعاملی است.
عدالت توزیعی:
عدالت توزیعی به عادلانه بودن پیامدها و نتایجی اشاره می‌کند که کارکنان دریافت می‌کنند. عدالت توزیعی به رعایت انصاف و برابری در دریافت‌هایی مانند حقوق و دستمزد و نظام ارتقا و ترفیع مربوط می‌شود. سه قاعده در عدالت توزیعی مورد توجه است:
۱ـ مساوات: هر عضو گروه اجتماعی نتیجه یکسانی را دریافت کند.
۲ـ نیاز: نیازمندترین فرد بیشترین میزان جبران را دریافت کند.
۳ـ عدالت و انصاف: جبران عادلانه مبتنی بر سهم یا آورده‌های هر یک از افراد صورت گیرد.
عدالت رویه‌ای:
عدالت رویه‌ای به عادلانه بودن روش‌های مورد استفاده برای تعیین پیامدهای شغلی اشاره دارد. افراد رویه‌هایی را عادلانه می‌دانند که با قواعد شش‌گانه سازگار باشد:
۱ـ متناقض یکدیگر نباشند.
۲ـ از تعصب به دور باشند.
۳ـ دقیق باشند.
۴ـ قابل اصلاح باشند.
۵ـ بیانگر تمام نظرات افراد ذینفع باشد.
۶ـ مبتنی بر استانداردهای اخلاقی باشند.
عدالت تعاملی:
عدالت تعاملی به این برمی‌گردد که چقدر در رفتارهای بین فردی به‌خصوص از طرف سرپرستان و مدیران با کارکنان انصاف رعایت می‌شود و باندبازی در محل کار رخ نمی‌دهد؟ محققان در بررسی‌های اخیر عدالت تعاملی را به دو جزء متفاوت عدالت بین فردی و عدالت اطلاعاتی تقسیم کرده‌اند.
مطلب مرتبط: ۸ پیامد منفی تبعیض در محیط کار؛ چگونه با تبعیض در سازمان مقابله کنیم؟
بررسی تبعیض و تعهد در محیط کار با نیم نگاهی به سه نظریه
رابطه‌ی عدالت سازمانی و تعهد سازمانی را می‌توان از طریق سه نظریه تبیین کرد:
- نظریه‌ی برابری
- نظریه‌ی قراردادی
- نظریه‌ی مبادله‌ی اجتماعی
نظریه برابری آدامز بیان می‌کند که باید در تصور افراد، آنچه در راه شغل خود هزینه می‌کنند با آنچه از سازمان می‌ستانند یک برابری و تعادلی وجود داشته باشد به نحوی که تاحدودی کفه‌ی ترازو به نفع کارمند باشد تا او احساس رضایت و پای‌بندی و تعهد به سازمان پیدا کند. در این نظریه گفته می‌شود که کارمند ممکن است به محاسبه نسبت بین برون‌دادها و درون‌دادها اقدام کند و حتی ممکن است با قیاس‌های متداول آن را محاسبه کند و بعد آن را با برون‌داده‌ها و درون‌دادهای افراد دیگر مقایسه نماید. اگر این نسبت را برابر و منصفانه ببیند، رضایت شغلی و انگیزه لازم برای انجام دادن کار در او ایجاد می‌شود و اگر این نسبت را غیرمنصفانه ارزیابی کند، در آن صورت احساس نابرابری و نادیده گرفته شدن در محیط کار می‌کند و به این نتیجه می‌رسد که سازمان با او منصفانه رفتار نکرده است و این احساس در او ایجاد تنش و بدبینی می‌کند و تعهد سازمانی او را پایین میآورد.
نظریه تبادل اجتماعی به سازمان‌ها به عنوان مکان‌هایی می‌نگرد که در آن تبادل متقابل و درازمدت میان کارکنان و سازمان انجام می‌شود. از دید پژوهشگران سازمانی، ارتباط بین کارکنان و مدیران فقط از منابعی مانند پول، خدمات و اطلاعات نشئت نمی‌گیرد بلکه منابع شخصی و احساسی تأیید، احترام و حمایت را نیز در برمی‌گیرد. در طول زمان میزان حمایتی که سازمان از خود نشان می‌دهد در کارکنان احساس الزام جبران این حمایت را ایجاد می‌کند.
چنانچه کارمندان در حوزه‌های توزیع رویه‌های تصمیم‌گیری و ارتباط سرپرستان و مدیران با خود احساس کنند که عدالت و انصاف رعایت می‌شود، با تلاش کاری و تعهد سعی در جبران عدالت به کار گرفته شده از سوی سازمان دارند. در مقابل چنانچه کارکنان احساس تبعیض در سازمان داشته باشند و ببینند که در توزیع امکانات، فرصت‌ها، پاداش و مزایا بی‌عدالتی وجود دارد با ایجاد تغییر در کمیت و کیفیت رفتارهای کاری و غیرکاری خود سعی در بازپس‌گیری عدالت از دست رفته خواهند داشت.
نظریه رابطه قراردادی از وان داین و گراهام نیز حاکی از برقراری یک رابطه قراردادی میان کارکنان و سازمان می باشد. وجود عدالت سازمانی در محل کار بیان کننده اهمیت دادن سازمان به کارکنان است در چنین شرایطی کارکنان نیز نسبت به سازمان متعهد می‌شوند و یک میثاق دوسویه بین کارکنان و سازمان ایجاد می‌شود که به افزایش رفتارهای مدنی از سوی کارکنان منجر می‌شود.
حال که دانستیم بین تعهد سازمانی و عدالت سازمانی رابطه‌ی مثبتی برقرار است جالب است بدانیم که نتایج مطالعه کلنداور نشان می‌دهد: «اگرچه تمام ابعاد عدالت سازمانی با تعهد مدیران رابطه دارد اما تأثیر عدالت تعاملی از ابعاد دیگر بیشتر بوده است.» در مطالعه جمال‌الدین نیز عدالت رویه‌ای به‌طور قوی تعهد سازمانی مستمر و عدالت تعاملی نیز به‌طور قوی تعهد عاطفی را تحت تأثیر قرار می‌دهد.
مطلب مرتبط: تعهد سازمانی چیست؟ چگونه آن را در کارکنان افزایش دهیم؟
تأثیر تبعیض بر رفتارهای انحرافی کارمندان
وقتی کارکنان سازمان تبعیض را درک می‌کنند و می‌فهمند در محیط کارشان عدالت سازمانی جایی ندارد، چه می‌کنند؟
- تعهدشان به انجام مؤثر کارها و کمک به تحقق اهداف سازمانی کاهش می‌یابد.
- ارزش‌ها و اهداف سازمان در نظر کارکنان بی‌ارزش جلوه می‌کند و کارکنان خود را عضوی از سازمان نمی‌دانند.
- محل کار خود را ترک می‌کنند
- رفتارهای انحرافی در محیط کار توسط کارمندان افزایش پیدا می‌کند که این یک روش اعتراضی و تلافی جویانه است.
از میان انواع تبعیض‌ها، تبعیض جنسیتی در یک هتل را مثال می‌زنیم؛ در زمانی که کارکنان احساس کنند جنسیت آنان پیشرفت شغلیشان را محدود ساخته است عده‌ای رفتارهای ناسالمی را علیه سازمان به صورت اعتراض یا انتقام مرتکب می‌شوند. این رفتارهای ناسالم ممکن است سرقت از مشتریان هتل در حین تمیز کردن اتاق، سوءاستفاده از مرخصی استعلاجی در فصول اوج کاری، نادیده گرفتن برخی امور، اتلاف وقت در انجام بعضی وظایف یا زیرآب‌زنی همکارانشان باشد.
آن دسته از کارکنان که احساس تبعیض در سازمان دارند، دلبستگی پایین‌تری را حس می‌کنند، اهمیت کمتری به موفقیت سازمان می‌دهند. ازاین‌رو رفتارهای ناسالم را در محیط کار افزایش می‌دهند و از هنجارها و قوانین سازمان تخطی می‌کنند. این نوع رفتارهای ناسالم باعث خدشه‌دار کردن خوشنامی سازمان و روحیه کار گروهی کارکنان در سازمان می‌شود.
راهکارهای کاهش تبعیض در مدیریت با استفاده از رهبری اخلاقی
خصوصیات و سبک‌های مختلفی برای رفتار رهبران ذکر شده است که هر کدام آثار و نتایج خاص خودش را دارد. سبک‌های رهبری سنتی مبتنی بر مدل سلسله مراتبی بود که در آن قدرت در بالای سازمان قرار داشت، دستورات از بالا به پایین دیکته می‌شد و پیروان در سطوح پایین‌تر ملزم به پیروی از دستورات بودند اما به مرور این سبک رهبری نتوانست خودش را با تغییرات همگام کند و کارایی‌اش را از دست داد.
یکی از رویکردهای جدید رهبری که بسیار مورد توجه قرار گرفته و ضعف‌ها و مشکلات مدل‌های سنتی رهبری را برطرف نموده رویکرد رهبری اخلاقی است. براون، ترمینو و هریسون از نخستین کسانی بودند که رهبری اخلاقی را به عنوان یک سبک مستقل در نظر گرفتند. آن‌ها به نظریه یادگیری اجتماعی استناد کردند و رهبری اخلاقی را به صورت نمود رفتار مناسب به لحاظ هنجاری در اعمال شخصی و روابط میان فردی و ترغیب چنین رفتارهایی در پیروان از طریق ارتباطات دوجانبه، تشویق و تصمیم‌گیری تعریف نمودند.
طبق تعریف آن‌ها رهبران اخلاقی از ارتباطات، پاداش و تنبیه و همچنین الگوسازی رفتارهای مطلوب برای ترغیب زیردستان جهت بروز رفتار اخلاقی استفاده می‌کنند. دی هوق و دن هارتوگ سه بُعد را برای رهبری اخلاقی در نظر گرفتند:
در بعد اول یا اخلاق مداری و انصاف عنوان می‌شود که:
چنین رهبرانی تصمیمات اصولی و منصفانه اتخاذ می‌کنند و در محیط کار عدالت برپا می‌نمایند. این بعد بر تعهد عاطفی و تعهد هنجاری تأثیر مثبت دارد به این معنی که زمانی که رهبران رفتار منصفانه و عادلانه‌ای از خود نشان می‌دهند و تصمیمات اصولی و منصفانه‌ای اتخاذ می‌کنند باعث می‌شود کارکنان اهداف شخصی خود را هم‌راستا با اهداف ارزش‌های سازمان بدانند و همچنین باعث می‌گردد که کارکنان خود را موظف به ماندن در سازمان بدانند و به لحاظ اخلاقی ماندن در سازمان را درست می‌دانند. بعد انصاف و اخلاق تأثیرگذاری معناداری بر تعهد مستمر ندارد.
در بعد دوم که شفافیت در نقش نامیده می‌شود گفته می‌شود که رهبران اخلاقی به صورت شفاف عمل می‌کنند، ارتباطات باز ایجاد می‌نمایند و کارمندان را به رفتار اخلاقی تشویق می‌کنند. بعد شفاف‌سازی بر تعهد عاطفی به صورت مثبتی تأثیرگذار است به این معنی که زمانی که رهبران به صورت شفاف عمل می‌کنند و ارتباطات باز ایجاد می‌کنند و کارکنان را به رفتار اخلاقی ترغیب می‌کنند کارکنان نیز احساس یکی شدن و تعلق به سازمان دارند و از طریق شفاف‌سازی بر تعهدات عاطفی کارکنان تأثیر می‌گذارد. نتایج تحقیق نشان می‌دهد که شفاف‌سازی تأثیر معناداری بر تعهد مستمر و تعهد هنجاری ندارد. در بعد سوم که بعد تسهیم قدرت است رهبران اخلاقی در تصمیم‌گیری‌ها به زیردستان خود اجازه اظهارنظر داده و به ایده‌ها و نگرانی آن‌ها گوش می‌دهند. این بعد بر هر سه نوع تعهد سازمانی تأثیرگذار است.
مطلب مرتبط: ۸ پیامد مهم تبعیض جنسیتی در محیط کار؛ چگونه به شیوه‌ای مؤثر با آن مقابله کنیم؟
۸ راهکار کاهش تبعیض در مدیریت کارکنان
خوب است که مدیران…
- از اخلاقی بودن رفتار خود با کارکنان اطمینان حاصل کنند.
- مسئولیت و انتظارات خود را از هر فرد یا گروهی در سازمان به صورت شفاف تشریح کنند.
- حوزه اختیارات هر فرد و گروه و اولویت‌های کاری را مشخص نمایند.
- به کارکنان خود اجازه دهند که در تصمیمات مهم و حیاتی تأثیرگذار باشند.
- تصمیمات را بر اساس توصیه‌ها و گزارش‌هایی که از کارکنان دریافت می‌کنند مورد بازنگری قرار دهند.
- مسئولیت چالشی به کارمندان خود دهند.
- توصیه‌های خود را در مورد استراتژی سازمان به کارمندان ارائه دهند.
- به کارمندان خود اجازه دهند تا در تنظیم اهداف عملکرد خودشان مشارکت فعال داشته باشند.
پیشنهاد: شایسته‌سالاری یا پارتی بازی؟ کدام‌یک به نفع کسب‌وکار شماست؟
سخن آخر
در متون مدیریتی این چنین آمده است که اهمیت نیروی انسانی در سازمان تا به اندازه‌ای است که آن‌ها را مشتریان داخلی می‌نامند و می‌توان گفت تا زمانی که مشتریان از فعالیت خود خشنود نباشند جلب رضایت مشتریان بیرونی بسیار سخت و شاید غیرممکن باشد. پس وقتی به کارمندی حقوق و مزایا می‌دهیم، رضایت شغلی او در مبلغی نیست که دریافت می‌کند بلکه این امر در گرو برداشت و ادراکی است که از رعایت عدالت و انصاف در سازمان دارد.
کارمند اگر شاهد تبعیض در سازمان باشد نمی‌تواند به خوبی از پس وظایف خویش بربیاید و به مروز زمان تعهد کمتری نسبت به سازمان حس می‌کند. بنابراین مهم است که مدیران طی مقاطع زمانی خاصی میزان تعهد سازمانی کارکنان خود را بسنجند و نسبت به آن آگاه باشند. چراکه یکی از نشانه‌های تعهد سازمانی پایین می‌تواند این باشد که در سازمان شما تبعیضی از سوی کارمندان احساس می‌شود و این آفت سازمانی به مرور و به صورت زیرپوستی می‌تواند موجب نارضایتی زیردستان و درنهایت نابودی ماحصل کل شرکت شود.
